洞察丨奥普家居会成为谁？
每天无数次的打开手机屏幕，你是靠什么寻找APP的？
就C端用户而言，对一家公司的认知往往来自于产品，大家很难对企业理念和行为有具体的认知，但人都是视觉动物，一家公司的VI，往往是最先被记住的。
这也就很好地解释了几大互联网公司的颜色大战，蓝、黄、红、橙各有归属，甚至美团在前一段时间还靠黄色袋鼠耳朵火出了圈，凭借萌趣的耳朵轻松获得了全网数亿的阅读量以及大众自主传播，效果堪比上千万成本的营销传播。由黄色袋鼠衍生的周边“耳朵”，使骑手的形象瞬间立体起来，他们不是没有感情的送外卖工具人，而是有人情味、有亲近感的人。
这个策略在家居圈同样受用。作为成立27年的企业，奥普早在成立之初就有意识的在消费者端营造视觉记忆。那束最早从灯泡发出的暖橙色，一直是奥普的底色，它用这个颜色拉近了自己消费者的距离。这个为爱而生的企业，从挖掘需求开始，到一步步满足消费者需求，近年来更是想要一步步占领消费者的心智。
和许多企业一样，奥普家居经历了很多，创业、受挫、遭遇瓶颈，上市、退市、重组A股上市，虽谈不上九死一生，但也同样面临过很多抉择时刻。
面对时代和世界的不断变化，奥普是怎样逐步进化的？
用爱取暖
奥普的诞生是偶然也是必然。28年前，方胜康的女儿在洗澡的时候被冻感冒，住了三天的医院，把他心疼坏了。工匠出身的他，开始琢磨用手头的红外线灯泡，组成排列，像太阳一样取暖，意外的发现效果很不错，邻居听说后也都让他帮忙做，也就是从这时候开始，四十岁的他有了创业的念头。
“当时只有18万的资金，光模具费就要100多万，在当时亲戚朋友都没钱、银行无抵押不贷款、股权不能稀释的情况下，项目启动是相当艰难的。”尽管筹钱屡屡碰壁，但方胜康还是像坦克车一样不管不顾的推销着“能加热的灯泡”，凭借自己描绘愿景的能力，奥普迎来了第一个转机，方胜康通过发动联盟合作等方式，在1993年推出了首款浴霸产品，但卖出去的3000只灯泡，却让公司赔了2万多！
转眼到了94年，天气转暖，由于产品属性问题，百货公司将产品全部下架了，公司一直煎熬了8个月，一台浴霸都没卖出去！在最艰难的时候，方胜康把自己的摩托车卖掉来发工资，但很多人还是选择了离开。
面对这个“无中生有”的生意，要不要继续？
1000封手写信，1个人的产业革命
在90年代，能够获得客户反馈的途径非常有限，虽然当时仅卖出去3000多台浴霸，却有1000多名用户愿意用信件的方式，表达自己对产品的认可。这些手写的感谢信，无疑给方胜康打了一针强心剂，这份认可与肯定，让方胜康有了底气：产品得到认可说明有需求，有需求就说明有市场。
至此，他不再彷徨，把全部精力投入到产品的升级完善、信息调研、解决资金、招聘人才等，1994年9月，奥普的产品再次上架，到年底前销售额到了700多万，积累了第一桶金。1995年11月全国五交化展览会在杭州召开，方胜康引入国外先进的宣传模式：电视广告、咖啡+糖+水、门头广告、大厅内饰、横幅、30个保安发广告袋、20个模特发宣传单、马路上的路牌……大胆的尝试让奥普成为了展会最大的亮点，现场签约了5000多万元，一举奠定基础。
“很多事情往往是这样，当你坚持到不能再坚持，执著到不能再执著的时候，事情也就成了。”从1993年产品问世，到1996年方胜康被市场、行业公认为“浴霸之父”，再到1999年，首次实现了销量破亿。由方胜康带领的奥普，从发不出工资、到独自坚守，以创新的技术、超前的意识和顽强的浙商精神开创了一个崭新的行业，改变了国人的沐浴方式。
之后的20年，奥普以创新为基石，不断摸索、不断学习，围绕浴霸进行产品力的打造，将产品研发做到了极致。同时通过参与起草相关行业标准和国家标准，占领了行业的制高点，在市场上有了更多的话语权和影响力，奠定了奥普的品牌地位。奥普从无到有，是方胜康对创意、对自主研发产品的执念。他始终认为，生意永远是为了生活服务，极具英雄情怀的他，在初期一直坚守“一个人的产业革命”。
愿景！愿景！
“没有品牌愿景的企业是做不大的，这和有没有钱做品牌是两回事，当你有一百元钱，就挤出十元钱来做品牌建设；相反的，如果你有一千万元，但不做品牌的预算，同样没有达到宣传品牌的目的”，方胜康认为，做品牌靠的不是烧钱，而是观念、胸怀和愿景。
在奥普浴霸刚面世的时候，方胜康就坚持做广告投入，目的是要让消费者把拥有浴霸看作是一种时尚产品介入生活的方式，当时需要做的不仅是市场教育、宣传，更是企业的对品牌意识的输出。前面我们也提到，在成立后将近20年的时间，奥普坚持做专业的浴霸品牌，而不是大众产品，一个动作坚持二十年。
在中国，做企业一般有两种情况，一是开始不知道愿景，企业做强、做大意识到了重要性；另一种是开始就有愿景，然后始终坚定的做下去。很多企业在创业之初，都只考虑生存和发展，尤其在中国的家电行业特别明显，这个时候往往很难去考虑品牌的建设，大多数人一般首先考虑到的是生存问题，大家认为品牌是第二位的。为了生存更多的人是采取先不做品牌、先做销售，用低价产品把市场做大后再来做品牌，保住生存。这也是很多企业无法拥有持续生命力的表现之一。
品牌之所以重要，不完全是因为品牌产品比非品牌产品值钱。很多人说企业的目的是盈利，但盈利的目的又是什么呢？当然是更好地实现你美好的愿景。奥普用27年来实现自己的愿景，目标明确持续坚持，这些往往是成为伟大公司的必要条件。
A股上市，表现如何
2020年1月15日，奥普家居成功登陆A股市场，成为2020年第一家主板上市公司。
回顾：奥普家居最早的前身“奥普卫浴”成立于2004年，主要从事浴霸家居产品的研发、生产、销售，2006年1月“奥普卫浴”更名为“奥普卫厨”，奥普卫厨间接控股股东奥普集团也于2006年12月在港交所上市，但据Wind往期数据显示，奥普上市以来股价持续低迷，最低值仅为每股0.11港元，最高值为每股2.70港元，总市值在28亿港元左右，2016年奥普集团完成私有化退市。2020年1月15日，奥普家居在上海证券交易所挂牌上市，主要从事浴霸、集成吊顶等家居产品的研发、生产、销售。
2020 年一季度，奥普家居营业收入同比下滑65.79%，仅有1.24亿元；净利润由盈转亏0.31亿元，同比降142.56%；
7月17日，奥普家居（603551.SH）发布业绩预告称，预计2020年上半年实现净利润4626.85万-5655.03万元，同比减少65.13%-71.47%；实现扣非净利润4371.39万-5342.81万元，同比减少 62.73%-69.50%。
透过财报我们看到，奥普家居上市后的市值表现有点平，更有财经媒体用“变脸”来形容此时的奥普。受大环境影响，2020上半年许多上市公司的半年报惨不忍睹，更有甚者净利润最高同比下降320.66%，多数公司出现业绩较大的下滑幅度，是市场预期之中的。在行业整体都在下滑的情况下，不比谁长得更多，要看谁下滑的幅度更小，各个细分领域也会出现分化。
关于净利润下降，奥普家居表示，第一季度上下游企业延期复工以及消费者需求滞后，导致营业收入及利润均大幅下滑。第二季度营业收入及净利润均已明显回升，实现整体经营的平稳发展。
同时，我们也能从奥普发布的2019年年报看出，奥普家居上市后的首份年报曾出现负增长。2019年报显示，奥普家居实现营业收入16.50亿元，同比下降2.05%；实现净利润2.68亿元，同比下降11.41%。2019年浴霸和集成吊顶的营收分别为8.12亿元和5.94亿元，同比下降6.01%和6.92%，拖累2019年业绩。
来源：奥普家居2019年年报
虽然浴霸和集成吊顶的毛利率还是排名前两位的，但相较于去年的营业收入，实际上也是下降最多的。这也间接反映出，奥普家居扩充品类的必然性与迫切性。早在5年前，方胜康接受一家杂志的采访，其中谈到浴霸还能卖多久的时候，他就已经开始思考产业转型了。
奥普=浴霸？！
企业发展到一定程度，要不要扩充品类？这个问题曾被无数次的讨论过，随着家居的发展和融合，许多企业已经做出了判断——围绕主营业务进行有序的扩充品类。
所以我们看到，从2006年开始，奥普已经开始涉足浴霸以外的品类，到2020年，奥普的主营业务有电气机；械与器材制造、集成吊顶、晾衣架集成灶等产品。优居研究院院长张永志曾分析：企业不断进行品类扩张，其主要原因是主营业务遇到增长瓶颈，以期通过新品类扩张打开新的增长点；其次，代理商做多品类经营主要是因为终端流量减少、客单值上不去、费用增加而导致的毛利率下降；随着消费者的年轻化、理性化，客户需要省时、省力、经济的一站式解决方案，所以消费需求的变化也是推动的主要因素。迎合消费潮流，是奥普从浴霸品类扩张到阳台空间、厨房空间的主要内因。
奥普在近两年还做了一个大胆的尝试，即从浴室走到了阳台，看似简单的一步，却不是所有人都能看得到、做得好。在有限的空间里，消费者对于居住环境的需求也越来越高，生活空间的功能性需求越来越明确，书房、卧室、客厅这些空间已经被全屋定制开发得淋漓尽致，瞄准阳台空间，是奥普对自身业务和市场分析后得出的结论，这块被忽略的空间，市场容量高达10000亿，阳台空间是不是风口，现在下结论还为时过早，但奥普推出的全功能阳台项目，不仅从自身开辟了新品类、新赛道，更在特殊时期嗅到了新的增长空间。
通过分析我们能够得出这样一个结论，奥普成立以来，实施的是长战略与短战略结合的方法，主航道始终是浴霸和集成吊顶业务，然后通过洞察行业变化和研究消费需求，做适当的品类扩充，就像哈佛大学战略名人堂获奖者包绿菲所讲，好战略绝对不是什么赚钱做什么。战略一旦定下，意味着就要有取舍，有取舍后思路才会更聚焦。同样，奥普家居的战略也不是以盈利为目的，而是让企业一直持续的活下去。
以国货之名，将爱延续
“新一代奥普接班人已经传承了这份爱，他们会做的更好。”
的确，“80后”、“90后”，有着海外留学教育背景，个性独立，自由洒脱，这样一批家居二代正快速成长，正陆续接过“50后”、“60后”父辈草莽拓荒年代创下的事业，在前浪和后浪交相辉映的时刻，我们看到了更年轻的面孔，更有活力的企业。
2013年底接手奥普后，大家都在为吴兴杰捏把汗，不知道这个经济学博士，能不能带领奥普再往前一步，把发展这么多年，产业这么大的企业给盘得住。面对这个由60后带队，80后占主导的团队，如何把大家拧在一起？吴兴杰施行了一个简单粗暴的法则，树立统一的目标：无论如何，大家一起为奥普奋斗。
方法确立了，实施起来可没有那么简单，这时候的抉择往往决定了企业的走向。在短时间内，吴兴杰做出了判断，即从千头万绪中理出三个重点，即产品、渠道和人才管理。
吴兴杰深知，产品力是所有一切的出口，只有在产品设计上发力，企业才具备核心竞争力。有了产品的基础，接下来的奥普开始了一系列大动作，定时进行新品发布，不断研发新品类，请冯绍峰当体验官，与创基金合作大师系列产品等等，自2013年底接手后，奥普家居在吴兴杰的带领下，始终带着敬畏心与好奇心，注视着行业发展、拥抱着市场变化，现在的奥普，产品不仅更具竞争力，颜值也更高。不仅如此，几年前对他有质疑的人，也渐渐改变了态度。
几年来，吴兴杰在大的战略上无疑是笃定的，无论是和吴晓波合作的新国货运动，还是对阳台空间的拓展，亦或是对直播电商的思考，他让奥普始终走在前面，强化行业内外对奥普的了解。“做了决定，并坚定的走下去，不被外界打扰，只走我路”，在一次采访上，吴兴杰那种对企业的爱变成了眼中的火，让人过目不忘。
图片来源：吴晓波直播间
成立27年，奥普究竟会成为一家怎样的企业？这肯定是他们一直在思考的问题，但无论如何，这个因爱而生的企业，正处于壮年。也许百年之后，提起那个幸福的小女孩，和那个充满激情的父亲，大家还是会津津乐道，因为这份爱完完全全传承到了下一辈的思想之中，没有“停止成长的脚步”的奥普家居，不仅始终清醒，更用实际行动诠释企业成立的初心。
在橙色暖光的照耀下，奥普一直是奥普，既没有模仿谁也不想成为谁。
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