2019年已步入第一季度的最后一个月。
因为春节长假的因素，目前我们还看不出家居企业的销量情况到底如何。笔者调研得到的信息是，家居市场在回暖，企业1、2月的订单与去年同期相比，呈现出持平或相差不多的状态。行业内人士一致认为企业们3月份的销量情况将至关重要。
业内趋于一致的看法是，2019年家居市场不会有根本性的向好转变，可能比2018年的光景还要不好。在笔者看来，在近3-5年间的家居业大整合与大洗牌期间，市场会一直处于这样一个“新常态”。未来企业增长的逻辑、经营的重心将与以往截然不同，家居企业必须从企业战略纬度进行经营的转型与升级。
01从增量市场到存量市场
笔者坚信2018年是中国家居行业的一个分水岭，行业在近三五年内会形成全新的格局。笔者做出这个判断的根本原因在于，家居行业从“增量市场”步入了“存量市场”。
2019年很多家居企业都将迎来20周年纪念。中国的大部分家居企业诞生于1997-1999年间，而这个时间恰恰是中国房地产兴起的时期。过去20年房地产行业的爆发式发展直接助推了房地产产业链的下游——家居建材行业的繁荣。
房地产的红利、人口的红利、家居消费的红利，以及行业相关政策、法规的不完善等多重因素造就了家居行业20年蓬勃发展的增量市场。在此阶段，企业经营的重心、企业间竞争的关键要素是和市场赛跑，跑得快的企业“吃”得多、扩张速度也快；跑得慢的企业也不至于“饿”，只是盈利多少的问题。
2018年，中国房地产行业明显步入了下行周期。造成家居行业同步下行的因素很多，“上游来水”骤减是其一，更为重要的因素是家居消费结构和场景发生了根本性变化。此时，企业的经营重心，以及竞争的维度和要素都发生了极大改变。竞争成为了企业经营的关键词，家居市场的蛋糕就那么大，谁多吃一口，其他人就少吃一口，企业与企业将展开残酷的“贴身肉搏”，竞争态势将日趋白热化。
张永志 腾讯家居全国总编辑
当下的家居行业已释放出产能严重过剩的信号，几乎每一个细分品类都已步入高度竞争的红海市场，哪怕是近两年最红火的全屋定制。当企业惨烈厮杀，相继推出518元/平米、799元/平米、1980元/平米套餐，把价格战打得不亦乐乎时，谁能说这是一个蓝海市场呢?
此外，还有一个现象值得我们关注：在北京、上海、深圳等一线城市，以及其他某些发达的二线城市，二手房已经取代新房，成为商品房交易的新主题。在家装行业情况也出现了相似的情况。拿北京市场为例，二手房装修的客户需求占比达到总量的70%以上。这些城市家居消费市场的重心已转移到存量房。
基于以上分析，笔者得出的观点是：家居行业“水涨船高式”的自然与投机式增长时代已经结束，在行业大整合与洗牌期，企业必须坚定转型，转向高质量经营。此时，企业老板的决断力、经营思维很大程度上将会决定企业的命运。
我们几乎可以确定，家居行业以渠道为中心的营销模式已经走入了死胡同。家居企业走过的这20年，无论是企业规模到达30多亿的TATA、圣象，抑或是欧派、顾家、九牧等百亿级企业，都面临着一个艰难的挑战：从代理分销模式向零售经营模式转型。
今天家居行业呈现出的形态与格局，基本上是由渠道塑造而成。工厂负责制造，展会负责招经销商和代理商，建材城与家具城负责提供经营场所。在这个过程中，因为有高毛利作为支撑，所以工厂大多能采用“大水满贯式”与“大跃进式”的发展方式，家居行业看起来也是欣欣向荣。
“渠道为王”，这句真理在家居行业也具有普适性。过去20年间，红星美凯龙和居然之家展开全国性的扩张，一大批全国性品牌也随之成长起来。随着居然、红星、富森美等渠道的话语权越来越强，渠道与企业间的博弈也逐渐成为家居业的常态。行业内人士茶余饭后常有一句笑谈：“卖场是爷、工厂是儿子、经销商是孙子”。这也形象地反映出博弈过程中各个角色的地位。
但是从2018年开始，包括建材、家具、全屋定制在内，各领域的头部企业增速都普遍放缓。传统经营手法的失效给企业敲响了警钟，单一依赖渠道灌水式的发展模式已然不太灵光了。据业内人士透露，某定制家居龙头企业主业——橱柜的增长率几乎为零，业绩增长全靠衣柜等新品类。更为严峻的是，该企业核心城市的大经销商盈利能力过差，致使该企业逐渐陷入高成本、高投入、低增长、低利润的怪圈。
过去不少大品牌的增长秘诀就三招：
1、开拓城市版图，增加经销商，不断开店；
2、扩品类，提升客单值；
3、打价格战，通过加大营销投入的方式提升销量。
所以这两年家居行业进入了一个“不促不销”的怪圈。还有另一大奇观是全国的各大卖场活动不断，周周小活动、月月大活动，成为了明星歌手捞钱的走穴场。
当这三招都失灵之时，也是企业靠简单的以渠道为中心的营销模式终结之时。在渠道不断分化、消费分层的消费大环境下，在网络技术和电商势力的推动下，消费的理性和个性化程度日益加深，这也标志着消费主权时代的到来。此时，家居企业必须构建基于用户、以产品为中心的营销模式，即打造企业的零售运营能力。
未来，从工厂到经销商，乃至家居卖场，都要以客户需求为原点来构建经营体系。工厂不能再继续采用简单的批发模式，经销商的粗放管理时代也已然结束。工厂需要将经销商纳入自己的一体化运营中，打造全新的零售运营赋能体系。
在具体战术上，笔者认为企业应采取以下方法：
1、选择平衡型的经营策略，采取品牌+营销的双轮驱动模式；
2、科学地调整经销商体系，建立针对经销商的终端营销赋能体系；
3、敢于在信息化和线上营销方面大力投入。
当下客户争夺战的阵地已经转移到了网上，企业需要高效地掌控流量，这是保证产品销量的大前提。企业的领航人不能因为看不懂新模式就不敢尝试、不敢投入、不敢犯错。工厂也需要牵头把线上和线下打通，形成一套行之有效的、线上线下一体化的经营模式。
03从机会成长到体系成长
毫无疑问，过去20年家居行业的大发展由红利期的增量市场催化而成，企业也随水涨而船高，不断向上成长。著名管理学家肖知兴曾经如此比喻：“改革开放四十年，人往天开三枪，就能打下一只鸟。”那样的时代已经一去不复返。
当房地产红利、资源红利、人口红利、政策红利慢慢消退，家居行业的高速发展时代随之终结，行业整体低速增长或将是“新常态”。企业也将陷入发展瓶颈，企业营收规模增长乏力、利润走低。这些也恰恰表明，企业迎来了变革期，到了必须逃离简单发展模式的生死时刻。
大浪淘沙，以“高素质团队、高质量经营、高水平管理”为核心要素的“三高”体系将成为优秀家居企业在大整合与大变革时期活下来、且尽快恢复中、高增速的关键。在笔者看来，明智的企业掌舵人应该具备这样一个认知：未来企业发展的动力要由“外驱力”换挡为“内驱力”。
改革开放40年以来，在近20多年的家装、建材家具行业的大发展过程中，企业也开启了野蛮生长的发展历程。
笔者认为，家居企业主要经历三种组织管理形态：
1、老板个人英雄主义；
2、团伙合作；
3、体系化的组织与科学管理。
家居建材行业是典型的“大市场、小行业”，品牌集中度非常低，中小企业数量极大。所以直至今日，相当大一部分企业还处于老板“总揽天下”的状态，老板身兼董事长、总经理、财务总监、营销总监、人力总监，是典型的全能型选手。但当企业发展到一定规模，老板年纪渐老，将不可避免地成为企业发展的“天花板”。
在企业发展的上升期，“兄弟帮”、“同学帮”、“姐夫小舅子帮”、“连襟帮”等团伙模式很有利于企业的快速壮大。但历史也一次次向我们证明了，“共患难易、共富贵难”，这种团伙模式大多在企业发展的中后期会造成企业内部分裂，祸起萧墙，最终致使企业一蹶不振或者分崩离析。
随着家居行业从2018年步入大整合与大洗牌期，老板英雄主义和团伙模式已经成为了明日黄花。志存高远的企业应建立以高质量经营和科学管理为内涵的体系化运作模式。完整的运营体系和科学管理这两个“慢变量”必然会成为家居业有识之士的共同理想和追求。
嘉御基金创始合伙人、前阿里巴巴集团执行副总裁卫哲曾提到，改革开放40年间，中国有太多的创业者和企业家善于观察外部世界，训练出了把握商机、寻找风口、创造新模式的能力。但是，他们很少向企业内部探寻。
家居企业在体系化的运营红利方面，有着巨大的发掘空间。这一观点并不是笔者凭空臆测，在体系化经营、科学管理、渠道等方面表现优异的企业已经出现，比如顾家家居。顾家是行业中极为罕见的建立了现代化企业经营管理体系的家居企业，它强大的组织与管理能力令顾家在最近5年中脱颖而出，构建了鲜明的领先优势，其战略布局和业绩增长也都有目共睹。
不言而喻的是，未来家居企业不可能靠单点致胜，企业不但要具备强劲的差异化竞争力，更关键的是不能有致命短板。构建体系，企业必须要有战略前瞻性、组织开放性、文化包容性。“共生、共长、链接、协作、共赢”的理念要成为企业的核心价值观。
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